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La vérité à propos des fondamentaux économiques du Cloud
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La vérité à propos des fondamentaux économiques du Cloud

by Cloud Guru23 mai 2012

Article traduit par Olivier GOBESSI – Directeur Marketing chez Best’Ware.
L’article original en Anglais a été rédigé par  Drue Reeves and Daryl Plummer. Vous pouvez retrouver l’article original sur le site Harvard Business Review

Les raison financières de la croissance forte des services du Cloud semblent extrêmement claires : le Cloud Computing  nous permet de payer uniquement pour ce dont nous avons besoin et quand nous en avons besoin, n’est ce pas ?

Mais la vérité est que les entreprises qui adoptent le Cloud Computing, oublient souvent le risque et l’ampleur du changement nécessaires pour étreindre le modèle économique du Cloud alors qu’elles utilisent pleinement les services du Cloud. Il s’avère que le modèle financier du Cloud Computing a beaucoup plus de nuances, à la fois pour l’entreprise et pour son fournisseur de services Cloud, que l’on puisse, à priori, l’imaginer.

Alors quel est le modèle financier du Cloud Computing ? Commençons par dire que c’est une combinaison de comment les gens veulent gagner de l’argent dans le Cloud et des risques associés avec l’adoption de nouveaux styles de paiement. Plusieurs personnes supposent qu’il s’agit avant tout de basculer vers un modèle de paiement à l’utilisation ; et même si cela en constitue une grande part, il inclut aussi des dépenses opérationnelles versus des dépenses en capital, des abonnements à des services, et des clients payants pour des résultats (par pour de la technologie). La bonne nouvelle, c’est que ces modèles sont déjà familiers à la plupart des entreprises.

Les sociétés dépensent quotidiennement de l’argent pour des éléments indispensables à leurs activités. Elles échangent également des dépenses opérationnelles pour des abonnements et des services nécessaires à leurs opérations qui sont indirectement liés à leurs activités. Ceci inclut ceux qui sans cela seraient trop chers à posséder ou à faire fonctionner (penser à l’électricité). Elles transfèrent ces dépenses non essentielles à d’autres qui leur fourniront ensuite ce dont elles ont besoin sous la forme de services.

Le Coud Computing n’est pas différent. Pourquoi une société spécialisée dans les jouets ou les cosmétiques devrait-elle posséder et faire fonctionner plusieurs datacenters ? Il est plus simple et économiquement plus sain de payer pour un service sur une courte durée, puis d’arrêter de le payer quand vous avez fini de l’utiliser, plutôt que de gaspiller de l’argent sur quelque chose  qu’une entreprise peut faire mieux, plus vite et moins cher. Mais ceci peut présenter des problèmes pour à la fois le client de services Cloud et le fournisseur.

Pour les entreprises ; le nouveau modèle économique du Cloud Computing propose un vrai contraste par rapport au modèle économique traditionnel de l’informatique, modèle qui nous voit acheter une technologie à un fournisseur via des investissements en capital, puis continuer à investir pour la maintenir et la mettre à jour au fil du temps.

Traditionnellement, la plupart des budgets alloués aux technologies se résumait aux dépenses en capital utilisées pour acheter des produits physiques. Cependant, les services Cloud ne sont que ça ; des services et demandent une ré-allocation vers des budgets de dépenses opérationnelles. Ceci peut entraîner un grand changement quand votre société doit toujours payer pour maintenir ses infrastructures existantes. Cela peut même se traduire par la création de nouvelles lignes de dépense si les services Cloud ne remplacent pas des services existants (et vous n’avez pas besoin de nous, pour vous dire combien il est difficile de créer de nouvelles lignes de dépense).

La récompense de cette transition potentiellement difficile vers des dépenses opérationnelles est que l’entreprise gagne de la flexibilité et la possibilité d’acheter les services dont elle a besoin quand elle en a besoin. Mais si vous êtes un directeur financier, vous devrez décider si vous préférez des dépenses fixes ou variables.

Les dépenses opérationnelles peuvent être difficiles à prévoir et à contrôler parce-que les abonnements à des services peuvent venir de n’importe où et à n’importe quel moment. Demandez-vous si vous avez mis en place une stratégie de gouvernance prévisionnelle du Cloud qui facilitera les achats de services futurs.

Pour les fournisseurs de Cloud, la flexibilité du modèle de paiement à l’utilisation laisse les clients adapter leurs services à leurs besoins. Si un client peut facilement augmenter ou réduire des ressources et payer des services Cloud  par petits incréments, le fournisseur n’a dès lors aucune garantie de gains futurs.

Alors, pour réduire ce risque, le fournisseur doit imposer des conditions de vente plus favorables. Mais il y a un problème : si le client assume la plus grosse part du risque, alors il ne fera jamais héberger une application critique par un fournisseur de services Cloud. Ceci limiterait la croissance du marché du Cloud Computing à une sélection d’applications non critiques ou à des PME/PMIs qui préféreraient utiliser les services Cloud plutôt que de bâtir un datacenter de 500M$ aux Etats-Unis.

D’un autre côté, si les fournisseurs de Cloud assument tous les risques, alors dans la plupart des environnements Cloud (avec plusieurs clients), la responsabilité assumée par le fournisseur de services Cloud pourrait être plus grande que la valeur de la société (et nous savons tous que ce n’est pas une façon de diriger une entreprise). Et si le fournisseur ne peut pas faire face aux primes d’assurance nécessaires pour couvrir sa responsabilité sans augmenter les prix de ses prestations et à un niveau tel que le service devient inabordable ou trop cher pour être consommé…. Alors … Vous avez compris.

Bon, pour éliminer ce type de risque, les fournisseurs de Cloud négocieront des « accords d’entreprises » par lesquels les deux parties pourront définir les paramètres de leur relation, fondée sur un partage mutuel du risque. Essentiellement, cela assure que chaque partie a un droit acquis dans le succès financier de l’autre. Il y a un risque, mais il y a aussi la récompense d’un meilleur service.

A terme, les fournisseurs qui rendent un meilleur service et donnent de meilleures garanties, demanderont – et obtiendront – plus d’argent. Les consommateurs, de l’autre côté, obtiendront la flexibilité du paiement à l’usage. Aussi longtemps qu’ils trouveront un moyen pour le payer.

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