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A priori N°10 : Peu d’impact sur la distribution avec le Cloud
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A priori N°10 : Peu d’impact sur la distribution avec le Cloud

by Cloud Guru27 janvier 2012

Dans cette dernière partie du livre blanc : « Des Nuages au Soleil » 10 a priori sur la distribution dans le Cloud Computing de Laurent Glaenzer (Lemon Operations), nous nous posons une question essentielle : quel est l’impact du Cloud sur la distribution ?…

Il y a un certain paradoxe entre la constante évolution technologique de notre industrie et la relative stabilité du réseau de distribution. Celui-ci continue de s’appuyer sur son capital le plus important : la confiance des clients. L’arrivée du Cloud favorisera t-elle cette continuité ou ne risque t-elle pas d’amener des changements plus profonds ?

UNE BONNE COUVERTURE DES BESOINS ?

Il existe aujourd’hui approximativement 100 000 revendeurs en Europe de l’Ouest. Environ 70% de ceux qui existent aujourd’hui sont nés dans les années 80 avec l’émergence de la micro-informatique. La vague internet vers 1995 a eu un effet limité sur les créations d’entreprises en dehors de quelques e-tailers essentiellement tournés vers le grand public. Néanmoins, elle a amené une distinction plus nette entre le rôle transactionnel ou de service des partenaires.
Aujourd’hui, on peut grossièrement distinguer deux axes de segmentation des revendeurs existants :

  • Le négoce et le service : les «négociants» font l’essentiel de leur chiffre d’affaire sur la revente de matériel ou de logiciels venant de leurs fournisseurs tandis que les revendeurs «service» tirent l’essentiel de leurs revenus dans le service qu’ils apportent.
  • La commercialisation de produits d’infrastructure et de solutions logicielles : il y a traditionnellement une séparation assez nette entre ceux qui vendent principalement du hardware et ceux qui sont des spécialistes du software.

Si l’on juxtapose l’offre Cloud Computing à cette segmentation, on constate

  • que les négociants de hardware sont bien placés pour vendre des «appareils utilisateurs» ( PC/Mac, Tablettes, SmartPhone ) ou des infrastructures de type Cloud Privé,
  • que les revendeurs «service» en infrastructure sont aussi adaptés à la mise en place de solutions Cloud Privé ou à faciliter l’intégration de solutions Cloud Public avec une approche technologique
  • que les revendeurs «service» en solutions logicielles peuvent couvrir la commercialisation d’offres de type Cloud Privé ou Public.
  • Nous pourrions donc en tirer la conclusion que la distribution telle qu’elle est constituée aujourd’hui répond bien aux attentes du marché du Cloud.

Mais ce serait mésestimer les vecteurs de transformation qu’amènent cette nouvelle approche de l’informatique.

QU’EST-CE QUI CHANGE ?

Nous avons isolé cinq vecteurs de changement qui vont modifier sensiblement le paysage de la distribution au cours de la prochaine décennie.

  • La pression du marché vers le Cloud Public : Dans son livre «the Big Switch», Nicholas Carr assimile les avancées du Cloud à celle de l’électricité au moment de la révolution industrielle avec la disparition des générateurs dans les usines au profit d’une distribution d’électricité fortement centralisée. La vision ultime du Cloud Public est de libérer les entreprises des serveurs, des systèmes de stockages, et de tout le middleware associé pour ne laisser qu’une connexion internet et des postes utilisateurs. Le Cloud Privé tente de contenir ce mouvement en s’appuyant sur des impératifs de sécurité, de confidentialité, de proximité,…Mais il n’en reste pas moins qu’un mouvement de fond s’opère et qu’un très grand nombre de clients y seront sensibles.
  • La réduction de la marge de négoce : Nous avons comparé les 8€ de marge annuelle et par utilisateur dont peut bénéficier un revendeur Google Apps avec la mise en place d’un serveur Exchange et des services associés qui génèrent immédiatement quelques milliers d’Euros de marge. Les offres de Cloud Public peuvent difficilement constituer un business rentable dans leur négoce pur et simple. Elles représentent néanmoins une ouverture vers de nouvelles valeurs ajoutées.
  • L’approche métier : C’est précisément l’une de ces nouvelles valeurs ajoutées. L’utilisateur, libéré des contraintes techniques qui lui imposent de passer par sa direction informatique ou un opérateur technique externe, peut prendre seul la décision de telle ou telle offre. Mais son choix se fera moins en fonction de critères techniques que de critères métiers. Ce qui exigera de la part de son revendeur, la maîtrise parfaite de son domaine opérationnel.
  • La simplification des modes de distribution : Le phénomène des «applications store» conforté par le succès d’Apple dans ce domaine va multiplier les modes de distribution simplifiés des applications. Windows 8 intégrera probablement une telle fonctionnalité et l’on voit aussi apparaître la notion «d’application stores privés» placés soit dans des organisations externes à l’entreprise soit à l’intérieur même des grandes entreprises pour faciliter l’accès des utilisateurs aux applications référencées.
  • L’ouverture vers de nouveaux segments : Et plus particulièrement les petites entreprises qui ont été pathétiquement négligées au cours des 30 dernières années parce que n’ayant pas les moyens de financer un soutien informatique nécessaire. L’arrivée de solutions de Cloud Public favorisent du même coup l’éclosion de nouveaux business modèles de services au PME qui rendent ce marché de plus en plus attractif.
    Aussi nous pensons que si le Cloud Privé ne constitue pas une rupture profonde dans la distribution, l’avènement du Cloud Public est à l’origine de deux tendances : la transformation d’acteurs existants et l’apparition de nouveaux acteurs.

Lors des ateliers que nous avons animés au cours des derniers mois, les stratégies de transformation que nous avons observées le plus fréquemment chez les acteurs de la distribution sont :

  • L’évolution vers une expertise opérationnelle et métier : Par exemple, dans le domaine de la communication intra- ou inter- entreprise et qui nécessite une expertise dans les mode d’organisation du travail à titre individuel ou collectif. L’acquisition d’une telle expertise n’étant pas triviale, il est possible qu’elle s’opère dans un mode coopératif dans un premier temps avant de s’intégrer plus complètement dans la valeur ajoutée intrinsèque du partenaire.
  • L’ouverture vers de nouveaux marchés : Cela peut être la constitution d’une cellule dédiée à des PME, ou bien à un segment vertical bien défini avec une approche intégrée de solutions et de services, très industrialisée pour en minimiser les coûts et générant ainsi un business additionnel pour le partenaire.

Mais au delà de ces transformations, nous voyons apparaître l’émergence de nouveaux canaux :

  • Le canal vertical : Il regroupe toutes les entreprises dont le métier est de conseiller les entreprises sur leur business opérationnel, les expert-comptables, les consultants business, les agences marketing et de communication, les sociétés de formation,…On en dénombre 1,8 million en Europe de l’Ouest. Ces entreprises jusqu’ici réticentes à la revente de solutions informatiques en raison notamment de leur technicité peuvent maintenant les adosser à de nouvelles offres de service. Xero, société de comptabilité en ligne basée en Nouvelle Zélande, fut un précurseur dans ce domaine en constituant un réseau de comptables qui commercialisent l’offre chez leurs clients en y adossant leurs propres services. En France, Cegid a mené une initiative
  • Le canal institutionnel : Ce sont les sociétés dont le métier n’est pas nécessairement d’aider les entreprises dans la gestion de leur informatique mais qui sont un point naturel de gravité pour les clients. Elles vont donc pouvoir héberger des espaces de conseil et de commercialisation d’applications informatiques. C’est notamment ce que fait la Bank of America en hébergeant sur leur propre site une plateforme favorisant la rencontre entre leurs clients PME, les conseils business de tout ordre et des applications auxquelles les clients peuvent souscrire immédiatement. Ainsi, demain, nous pourrons voir des banques, des compagnies d’assurance, des organismes coopératifs, des opérateurs télécom, etc. jouer ce rôle de canal institutionnel.

Une nouvelle cartographie de la distribution est en train de se mettre en place avec une transformation des acteurs existants et l’apparition de nouveaux acteurs comme le «canal vertical» et le «canal institutionnel»

Il est impossible de dire à quelle vitesse ces changements en profondeur vont se produire car ils dépendent largement de la volonté des acteurs en présence à les provoquer. L’écart est tel entre la situation d’aujourd’hui et celle que nous présentons pour demain qu’il est très probable que les premiers pas ne seront pas générateurs de revenus importants à court terme et que la migration du modèle actuel vers le nouveau prenne du temps.
Mais tout leadership ne nait-il pas dans ces errances difficiles ?

QUELQUES PISTES POUR POURSUIVRE

La distribution est en passe de connaître sa plus profonde mutation depuis l’apparition de la micro-informatique. Le Cloud Computing n’est pas une Xième nouvelle technologie, c’est une refonte du mode de mise à disposition de l’outil informatique entraînant la transformation des modèles et l’apparition de nouveaux acteurs.
Constructeurs, éditeurs, revendeurs, intégrateurs,.. c’est le moment de réinventer le canal c’est à dire le chemin qui mène de la solution au client. C’est le moment de penser en dehors du cadre établi et de se rappeler que ce n’est pas la distribution qui fait le business, mais le business qui fait la distribution. Autrement dit, c’est dans notre vision des attentes futures de nos clients que nous devons chercher la réponse à cette question : «qui pourra le mieux y répondre et comment ?».
Chez Lemon Operations, nous rencontrons souvent des sociétés qui ont des idées préconçues sur leur distribution. Elles pensent que nous devons agir comme ceci ou comme cela «parce qu’on a toujours fait comme cela». Mais quand on vient nous voir c’est fréquemment parce que les choses ne vont pas si bien. Alors nous regardons au-delà de la distribution, auprès des clients. Et souvent, les succès que nous sommes en mesure d’apporter viennent d’une remise en cause plus fondamentale du canal choisi, soit dans les acteurs en présence, soit dans le modus operandi.
Forts de cette expérience et en guise de conclusion de cette série «d’a priori», voici deux conseils simples que nous formulons.
A tous ceux qui ajoutent une offre de type Cloud Public à leur offre traditionnelle, essayez d’oublier vos vieux réflexes, faites comme si votre mode de distribution actuel n’existait pas car il peut empêcher de penser autrement, et juxtaposez à côté de votre business actuel de nouveaux modèles qui répondent mieux à ce marché.
A tous ceux qui sont nés du Cloud Computing : inventez, regardez autour mais ne cherchez pas à copier systématiquement. Votre avantage fondamental est de n’avoir rien à perdre.
Avec le Cloud Computing les cartes sont à nouveau distribuées.
Enfin, s’il est une phrase dont il faut se souvenir et que nous répétons à l’infini, ce serait celle-ci: ce n’est pas la distribution qui fait le business mais le business qui fait la distribution.

A lire également
1er a priori : La distribution n’a pas sa place dans le Cloud.
2ème a priori : la rémunération des partenaires est un problème.
3ème a priori : au fond, le cloud computing, c’est du marketing.
4ème a priori : Pas de place pour les services IT dans le Cloud
5ème a priori :  Pour être fort dans le Cloud, il faut avoir un datacenter
6ème a priori : Avec le Cloud les applications locales ne sont plus nécessaires
7ème a priori : Le marché du Cloud computing reste très marginal
8ème a priori : les grossistes n’ont plus leur place dans le cloud
9ème a priori : sans cloud computing, point de salut

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